La externalización es aplicable en todos los procesos o áreas de una organización donde se consumen recursos sin aportar valor añadido.
Cuando una organización decide emplear la externalización debe plantear qué criterios va a utilizar para ese empeño y cuáles van a ser las consecuencias. Así pues, si una entidad externaliza, por falta de recursos y capacidades en determinadas áreas, por la necesidad de concentrarse en las actividades principales o por la existencia de factores poco importantes que pueden ser adquiridos en el mercado, reduce normalmente el tamaño y estructura de la organización. Una primera cuestión que se debe responder es sobre cuáles son los recursos imprescindibles y cuáles no aportan ningún valor específico a la organización.
Así pues, cualquier factor valioso e insustituible constituye un activo demasiado específico para ser contratado en el exterior, mientras que los factores que son más eficientes en el mercado deben ser adquiridos en dicho mercado.Por ello, la externalización permite a la organización centrarse en la innovación, elimina las inflexibilidades de los recursos fijos y mejora su conocimiento aprovechando la experiencia de sus proveedores. Por lo tanto, las actividades que no proporcionan un resultado adecuado, a nivel de costes o de rendimiento, deben ser externalizadas fuera de la empresa.
Profesor Argyres, N. (1996) «Las organizaciones integrarán verticalmente aquellas actividades en las que presentan más experiencia y habilidades organizativas que sus suministradores, y externalizarán aquellas otras en las que tengan unas capacidades inferiores, excepto en aquellos casos donde hayan decidido aceptar altos costes en el corto plazo, mientras las capacidades se están desarrollando».
En el ámbito público resulta casi más necesario el estudio preciso de identificación de las áreas susceptibles de externalización, excluyendo aquellas que de forma clara necesitan una gestión directa y justificando los criterios técnicos de las que posibilitan una gestión indirecta. En el primer caso, las funciones excluidas de la externalización serán aquellas que dependen principalmente de decisiones políticas, puesto que el criterio ideológico es preponderante ante el aspecto técnico. En el segundo caso, debemos diferenciar entre las funciones que genéricamente son externalizables, donde encontramos aquellas que son intensivas en recursos humanos, las altamente especializadas, las sujetas a cargas de trabajo fluctuantes y las finalistas, y las funciones que subjetivamente son externalizables, es decir, que necesitan de un análisis ulterior para su valoración.
Valor estratégico donde se evalúa la contribución de la función al valor añadido global del servicio, por lo que a menos valor añadido más posibilidades de externalización.
Previsión de la evolución de sus funciones, con un análisis especial de la demanda futura, por lo que a mayor demanda menos externalización.
Estabilidad de los mercados y de los recursos, en el sentido de que un mercado que necesite de unos recursos con cambios tecnológicos muy rápidos, implicará funciones candidatas a la externalización.
Condicionamientos económicos, es decir, la competitividad del mercado y los costes de transacción, por lo que una competitividad alta y unos costes bajos inducen a la externalización.
En primera instancia será necesaria una evaluación previa para cerciorar que existe un mercado de proveedores capaz de satisfacer los objetivos de nuestra externalización. Así pues, será necesario evaluar la capacidad, es decir, si los proveedores tienen la experiencia suficiente para la prestación del servicio en cuestión, analizando indicadores como cantidad de contratos en prestaciones similares, experiencias anteriores con la administración pública, medios técnicos y humanos de la empresa, entre otros.
Por otra parte, deberá realizarse una evaluación financiera donde se analice la solvencia económica y financiera de las empresas mediante datos de sus cuentas anuales, y se compare el valor de la externalización respecto a su facturación habitual, así como su capacidad de inversión si el servicio externalizado lo requiriese. El hecho de haber establecido un sistema de control y evaluación previo permitirá realizar el seguimiento continuo de la prestación de los servicios externalizados, emitir señales de alarma antes de que aparezcan los problemas y, de esta manera, realizar las correcciones oportunas.
En segundo lugar, se deberá realizar una evaluación posterior, es decir, una vez finalizada la prestación del servicio público, para obtener datos sobre la eficacia del proyecto original, para comparar los resultados obtenidos con los predeterminados, y para establecer el grado de satisfacción del ciudadano. Para ello, la administración deberá exigir al proceso de evaluación posterior una serie de características, entre las cuáles podemos incluir la imparcialidad (neutralidad en el proceso de análisis), credibilidad (confianza de los diferentes actores), utilidad (efecto sobre los actores) y retroalimentación (los datos deben permitir un aprendizaje para mejorar la toma de decisiones).
Las organizaciones públicas tienen necesidades similares a las organizaciones del sector privado en cuanto a alcanzar sus objetivos de una forma eficaz y eficiente, aunque existen algunos elementos que delimitan la administración pública como una organización diferenciada, como son el ámbito de su actuación, la gestión de los recursos humanos o la valoración del riesgo. Ante la posibilidad de externalizar algunos de sus servicios, la administración pública define una figura jurídica denominada gestión indirecta, en la que la propia administración sigue manteniendo la titularidad del servicio, y una capacidad de decisión relevante por lo que no existe una privatización de aquél, como muchas veces se ha planteado. No obstante, es importante definir la información contable de las entidades prestadoras qué debe formar parte de la Cuenta General de la Entidad Pública, utilizando técnicas de consolidación contable adecuadas.
En las administraciones públicas existen una serie de funciones que, por cuestiones jurídicas, están excluidas de la externalización. En el resto de actividades, existen oportunidades para reducir el tamaño y la estructura de unas organizaciones poco ágiles, externalizando aquellas que, desde un punto de vista estratégico, no aportan valor añadido a las citadas administraciones. La evaluación de la externalización debe planificarse de manera que exista una evaluación previa en la que se asegure un mercado de proveedores para las actividades externalizadas, así como una evaluación posterior donde se consiga una retroalimentación para el perfeccionamiento de los procesos productivos. A través de un análisis detallado de la organización y de los procesos de una administración pública es posible especializar a la entidad en aquellas actividades que legalmente debe prestar mediante gestión directa, y en aquellas otras que los gestores consideren estratégicas. El resto de actividades que sean susceptibles de externalización pueden reducir entre un 5% y un 10% la estructura de costes fijos de la administración.
Fuente: «Causas para externalizar servicios en la Administración pública», Josep Viñas.
